L’ENVIRONNEMENT DANS LA GESTION DES ENTREPRISES

La gestion du risque environnemental est devenue une problématique majeure du développement économique des entreprises, à laquelle sont aussi confrontés, par transfert direct ou indirect, les compagnies d’assurances et les organismes bancaires en tant que partenaires financiers de ce développement.

• Comment repérer les risques environnementaux ?
  Comment les réduire ou les éliminer ?
  Comment les couvrir financièrement ?
  Comment en retirer des opportunités de développement ?

L’objet de ce document est de présenter les réflexions issues d’un groupe ad hoc, composé d’industriels, de banquiers et d’assureurs, qui s’est réuni plusieurs fois au cours entre 2003 et 2005 : ce groupe s’est penché sur les approches des risques environnementaux par ces trois acteurs, avec comme objectif d’en tirer une modélisation commune, ou tout au moins de rapprocher les points de vue en identifiant les difficultés existantes et les synergies possibles.

Ce rapport est suivi d’un « Guide de caractérisation des risques environnementaux d’une entreprise, à usage de son banquier ou de son assureur » ; ce document propose des questions clés à aborder dans le dialogue entre les trois acteurs autour de la maîtrise des risques environnementaux des industriels.

Enfin, un lexique est fourni en annexe de ce rapport : il tâche de clarifier un certain nombres de termes clés de la gestion des risques environnementaux, en vue du dialogue entre les entreprises et les assureurs ou les banquiers.

La recrudescence et la forte médiatisation des crises sanitaires environnementales ont soulevé, dans l’opinion, des inquiétudes quant à certaines activités industrielles : riverains des sites, consommateurs, utilisateurs des produits, etc. se sont organisés pour interpeller les entreprises de certains secteurs sur l’exposition aux risques sanitaires. De leur côté, les autorités publiques ont répondu à ces crises par une densification de la réglementation et des contrôles sanitaires, afin d’anticiper et prévenir la concrétisation des risques. Aussi, les membres d’EpE ont souhaité explorer la façon dont les entreprises pourraient s’organiser, en interne, pour mettre en place les démarches et les structures visant à traiter ces problématiques sanitaires externes et gérer ces attentes.

Cette « fonction sanitaire externe », tournée vers l’extérieur de l’entreprise, est donc l’objet du présent rapport : quelles sont ses missions ? Comment la structurer ? Quelles seraient les étapes de la démarche sanitaire qu’elle doit mener ? Quels en sont les facteurs clés de succès ?
L’objectif recherché est un état des lieux pondéré des différentes pratiques existantes ou possibles en matière d’organisation de la fonction sanitaire « externe » ; il n’est pas d’ériger un modèle unique d’organisation, ce qui n’aurait aucun sens au regard de la diversité des problématiques et des configurations des entreprises. Il est à noter que la santé au travail ne fait pas partie du périmètre de ce rapport, même si des liens forts existent évidemment entre ce thème, tourné vers l’intérieur de l’entreprise, et la fonction sanitaire externe. La démarche adoptée par le groupe de travail a été une déclinaison de celle d’un autre groupe de travail consacré chez EpE à l’organisation du Développement durable en général. Le présent rapport porte donc successivement sur :

Le dialogue entre l’entreprise et ses parties prenantes dans le champ sanitaire,
Le diagnostic sanitaire et la politique sanitaire de l’entreprise,
Le déploiement et l’animation de la politique sanitaire en entreprise,
La structure et l’organisation de la fonction sanitaire centrale.

EpE remercie vivement les différents contributeurs et participants au groupe de travail ; et notamment les personnes qui sont intervenues pour faire bénéficier le groupe de l’expérience de leur entreprise en matière de gestion sanitaire : PECHINEY, PROCTER & GAMBLE, SFR et TOTAL.

Pendant trois ans, de 2002 à 2004, des responsables du Développement durable, de la protection de l’environnement ou du développement des ressources humaines dans de grandes entreprises, membres de l’Association Française des Entreprises pour l’Environnement (EpE), et des responsables confédéraux de la CFDT, de la CFTC, de la CGT et de la CFE-CGC se sont réunis pour réfléchir ensemble à l’évolution possible et souhaitable des relations entre directions d’entreprises et organisations syndicales au sujet du Développement durable.

Les participants ont adopté dès l’origine et respecté jusqu’au bout des règles du type « Chatham house », à savoir : les propos tenus à l’intérieur du groupe ne sont pas attribués à leur auteur ; les participants sont à égalité de parole et d’opinion ; ils expriment leur point de vue personnel et n’engagent pas leur instance de rattachement, dont ils ne sont donc pas les porte-parole.

Les réunions ont fait le plus souvent alterner des présentations faites par des personnalités en général extérieures au groupe de travail, et des discussions sur le thème exposé, élargies ensuite au Développement durable dans son ensemble. Les sujets suivants ont été ainsi traités :

changement climatique : perspectives énergétiques et effet de serre, protocole de Kyoto et mécanismes de flexibilité, lutte contre l’effet de serre vue par une ONG ou sur le terrain par la direction d’une grande usine,
étude de rapports environnementaux et de rapports de Développement durable,
notation des entreprises en matière de Développement durable : genèse et historique, objectifs et méthodes d’intervention de l’agence de notation Vigéo,
épargne salariale : présentation des travaux du Comité Intersyndical de l’Epargne Salariale (CIES),
étude d’accords internationaux sur des codes de conduite de la responsabilité sociale des entreprises et relations entre les différentes parties syndicales à ces accords.

Nous remercions ici tous les orateurs qui ont ainsi contribué à la création progressive de référentiels communs, voire de culture partagée.

Les réflexions se sont finalement focalisées sur deux questions :

Pourquoi le management des entreprises (1) et les organisations syndicales (2) pourraient-ils être incités à élargir leurs relations sur les thèmes du Développement durable ?
Comment cet élargissement pourrait-il ouvrir des champs nouveaux de discussion, voire d’action commune, favorables au Développement durable ?

Ce « pourquoi » et ce « comment » constituent les deux parties de ce rapport, à la fois incomplet et inédit. Il est incomplet parce que le temps a manqué pour élargir la réflexion dans des champs d’application autres que l’environnement et la sécurité du travail. Il est inédit parce que, à notre connaissance, le sujet n’avait pas été abordé jusque là de la sorte. Certes, depuis le début de ces réflexions, certains groupes de travail ont bien été constitués ici et là pour réfléchir à ces questions ; mais ils ont été organisés selon des formules plus traditionnelles et moins personnelles. Ils ont cependant fait progresser le sujet au point que telle proposition qui paraissait naguère novatrice est parfois déjà devenue une intention banale, même si elle n’est pas encore mise en œuvre.

Ambitieux par son projet de rassembler des membres de directions générales d’entreprises et de confédérations syndicales dans une analyse commune des exigences et des chances que le Développement durable leur présente, modeste par le périmètre exploré, ce rapport doit être lu comme une contribution d’acteurs issus d’horizons différents et mus par une volonté commune de favoriser un Développement durable. Ils ont essayé de défricher le terrain et laissent à d’autres le soin de l’élargir.

(1) Nous disons « Management de l’entreprise » pour ne pas dire seulement « entreprise », terme vague et abstrait, ni « direction de l’entreprise », expression qui souvent ne couvre pas la direction d’établissement dans les grands groupes, ni a fortiori l’encadrement de premier niveau, peut-être moins concernés par le long terme que les directions centrales, mais néanmoins indispensables au passage à l’acte.
(2) Par « organisations syndicales » nous entendons les Confédérations Nationales et leur déploiement sectoriel ou territorial, ainsi que les Confédérations ou Fédérations internationales avec lesquelles elles sont souvent liées. Par extension et en fonction du contexte, le terme peut désigner aussi les représentations syndicales à l’intérieur de l’entreprise et les lieux où leurs membres peuvent siéger : comités de groupe, d’entreprise, d’établissement, CHSCT, etc

Disponible en anglais

Ce document a été présenté lors du petit-déjeuner débat organisé conjointement par UTOPIES et EpE le 20 octobre 2004 sur le thème « QUELS INDICATEURS ECONOMIQUES POUR LE DEVELOPPEMENT DURABLE ?

Il est d’usage de ramener le Développement durable à trois dimensions :

• le « pilier environnemental »,
• le « pilier social »,
• et le « pilier économique ».

Ce dernier a été moins étudié que les autres, peut-être parce qu’il était moins nouveau. Le présent rapport vise à réparer, du moins en partie, cette lacune, en examinant la dimension économique du Développement durable en ce qui concerne l’entreprise.

Le pilier économique comporte deux facettes :

• la création d’une valeur « durable », en désignant ainsi une valeur qui contribue au Développement durable
• et la pérennité de cette création de valeur et donc de l’entreprise elle-même puisqu’elle en est la source.

La méthode proposée permet de hiérarchiser des enjeux globaux et majeurs, souvent qualitatifs et en général peu nombreux ; ils ne devraient pas dépasser en général la douzaine. Elle est destinée à conduire à un consensus un groupe de travail de cinq à vingt membres environ. Elle se déroule en trois réunions dont la durée dépend bien sûr du nombre d’enjeux et de la taille du groupe de travail, mais sans leur être cependant proportionnelle.

Les enjeux peuvent être positifs (potentiel de gain) ou négatifs (risque) (1). Ils sont appréciés du point de vue de l’entreprise (2), donc ramenés à leurs impacts économiques, même s’ils sont de nature environnementale ou sociale.

S’agissant de Développement durable, la perspective de l’exercice est celle du long terme. La méthode peut cependant être appliquée, dans un second temps, dans une perspective à moyen terme, pour éclairer par exemple l’évolution des priorités selon l’horizon considéré.

La méthode est fondée sur la prise en compte des diverses dimensions des enjeux, successivement regroupées deux à deux, puis réduites à une seule, laquelle entre dans le couple suivant, selon le déroulement :

Impact X intensités de l’impact –> gravité ou potentiel de gain

Gravité ou potentiel de gain X probabilité –> risque ou opportunité

Risque ou opportunité X complexité et coût de traitement –> hiérarchisation

La méthode met ainsi en jeu trois grilles d’analyse dont les « patrons » sont donnés en annexe de façon à permettre à l’entreprise d’en éditer le nombre nécessaire.

La démarche fait alterner réflexion personnelle, mise en commun et discussion, puis correction éventuelle de l’évaluation personnelle initiale. Chacun garde jusqu’au bout ses propres évaluations. Ce n’est que dans la toute dernière phase que les hiérarchisations personnelles sont transformées en proposition de hiérarchisation collective, sans forcer à l’unanimité pour autant. Si la démarche est imposée, les opinions sont donc libres de bout en bout.

Il faut enfin remarquer que la méthode ne comporte aucune pondération particulière, de façon à en éviter la facilité trompeuse qui souvent ne permet pas aux utilisateurs de comprendre le résultat arithmétique final. Seule s’approche d’une pondération la distribution finale de points à chaque enjeu, par chaque participant, comme il l’entend.

Nous examinerons successivement :

• l’organisation du travail,
  les étapes de la démarche,
  leur détail,
  et un exemple d’application à une entreprise fictive.

(1) Quand un enjeu comporte des impacts positifs et négatifs significatifs, il est recommandé de le scinder en deux enjeux (n et nbis), l’un traité comme un risque, l’autre comme une opportunité, jusqu’à l’étape de hiérarchisation finale qui les réunira à nouveau.
(2) Le point de vue de l’entreprise n’est cependant pas nécessairement unique. Celui des actionnaires peut, dans certains cas comme une acquisition, être différent de celui de la Direction générale.

Qui sont les organismes qui évaluent votre performance sociale, environnementale et éthique ?
Quelles méthodes et quels critères utilisent-ils pour construire les fonds et indices « éthiques » ?

L’Observatoire sur la Responsabilité Sociétale des Entreprises (ORSE), Entreprises pour l’Environnement (EpE) et l’Agence de l’Environnement et de la Maîtrise de l’Energie (ADEME) ont souhaité compléter la première édition ° du Guide sur les organismes d’analyse sociétale publié en octobre 2001. Cette mise à jour présente les fiches des nouveaux organismes identifiés en 2002 ainsi que les principales évolutions du marché de l’évaluation et de la notation des pratiques de Développement Durable et de responsabilités sociétales des entreprises.

L’intérêt de ce supplément tient également à l’insertion de nouvelles rubriques sur les pratiques de transparence des organismes, éléments jugés indispensables par les utilisateurs du guide, entreprises et investisseurs.

Tout comme les entreprises, les gestionnaires de fonds et autres investisseurs s’interrogent sur la qualité et les moyens d’analyse de ces agences de rating, instituts de recherche et autres conseillers en investissement éthique :

Qui sont les organismes qui évaluent les entreprises selon leur
« performance sociétale » ?
Quelles sont leurs méthodes ?
Sur quels critères sont créés les fonds et indices
« socialement responsables » ?

Cette mise à jour du Guide des organismes d’analyse sociétale 2001 apporte des réponses précises à ces questions.

Traditionnellement mises en application par des limites d’émission ou de concentration à ne pas dépasser, les politiques environnementales ont eues progressivement recours à toute une panoplie d’outils nouveaux : instruments économiques, d’abord limités aux taxes puis élargis aux permis d’émission échangeables, accords volontaires, unilatéraux ou négociés, et hybridations multiples de ces dispositifs.

Devant un tel foisonnement, comment choisir le meilleur instrument au regard des trois piliers du Développement durable :

efficience environnementale : atteindre l’objectif
environnemental visé,
efficacité économique : résoudre le problème au moindre coût
pour la collectivité,
acceptabilité sociale : ne pas mettre en danger l’emploi.

La méthode d’Evaluation des Politiques Environnementales (EPE) exposée dans cet ouvrage permet de répondre à ces trois ordres de questions par une démarche par étapes qui, partant des caractéristiques du problème à résoudre, conduit aux instruments adéquats. Elle débouche souvent sur un arbitrage politique entre l’espoir d’un double dividende et le souci de la compétitivité.

La première partie de l’ouvrage expose la méthode ; la seconde développe les effets des instruments sur la compétitivité ; les deux suivantes donnent le détail des raisonnements et des démonstrations.

Nous souhaitons que ces considérations éclairent les choix et les jugements de ceux qui ont à créer ou à appliquer des instruments de politique environnementale.

Ce document est la synthèse des réunions du groupe de travail au cours de l’année 2002 à l’attention des membres de l’Observatoire sur la Responsabilité Sociétale des Entreprise (ORSE) et d’Entreprises pour l’Environnement (EpE) afin d’aider les entreprises, de manière très concrète, à établir un rapport de Développement durable et à mieux comprendre les règles et principes de cet exercice.

Les séances ont été articulées en deux séries parallèles et complémentaires, comprenant :

d’une part les réunions d’un groupe plénier, composé de nombreux et divers participants en demande d’informations et
de culture générale sur le reporting de Développement durable,
et d’autre part les réunions d’un sous-groupe restreint d’une dizaine d’entreprises ayant publié ou envisageant
sérieusement de publier un rapport de Développement durable et en quête d’un soutien technique dans l’élaboration
de leur rapport.

Les premières réunions étaient organisées autour d’informations générales issues du travail d’analyse fait par le cabinet Utopies (qui animait l’ensemble des séances) pour son «Guide des rapports de Développement durable », d’une part, et d’interventions d’experts et de managers internationaux spécialisés sur ces questions, d’autre part ; tandis que les secondes visaient plus particulièrement à favoriser la libre expression par les participants de leur expérience, de leurs difficultés et de leurs interrogations.

L’ensemble a été réintégré à cette synthèse en respectant la confidentialité éventuelle des échanges et chaque thème abordé est ainsi restitué en plusieurs parties :

ce qu’il faut savoir sur le sujet,
quelques exemples de bonnes pratiques internationales,
les outils et liens à explorer,
les questions que se posent les entreprises.

Le Développement durable est une révolution culturelle dont beaucoup s’accordent à reconnaître qu’elle va transformer en profondeur le monde des affaires dans les trente prochaines années.

Nous souhaitons que ce document puisse guider utilement les entreprises qui s’engagent sur la voie difficile de la transparence en s’efforcent par là même de progresser dans la façon dont elles prennent en compte, au quotidien de leurs activités, les impacts économiques, sociaux et environnementaux de celles-ci.

Il y a dix ans, le premier Somment de la terre de Rio énonçait un objectif un peu obscur, le « Développement durable » qui «  »permet de satisfaire nos besoins tout en préservant les capacités des générations futures à satisfaire les leurs ». Une définition limpide, urgente, vitale au sens propre du terme.

Vision, utopie, souhait ou objectif ?

Dix ans après, qu’en est-il de ce voeu collectif ?

Qu’avons-nous fait, individuellement et collectivement ? Pour les enreprises, l’objectif d’un Développement durable est beaucoup plus concret et immédiat à saisir. Action sur l’environnement, relations sociales et sociétales paisibles et constructives, résultats économiques satisfaisants pour tous les acteurs : que ce soit sous l’étiquette d’une « nouvelle éthique » ou sous la forme d’entreprise citoyenne, de nombreux groupes commencent à comprendre l’absolue nécessité d’une politique crédible et légitime de Développement durable. Encore faut-il que ce ne soit pas un simple avatar de la communication d’entreprise. Les auteurs ont pris au mot vingt et un présidents des plus grands groupes français, et leur ont demandé quels étaient leurs enjeux, leurs engagements, leurs résultats.

Un examen sans fard de la vraie politique de ceux qui façonnent chaque jour la planète dont nos enfants hériteront.

Pierre DELAPORTE – TEDDY FOLLENFANT
Ouvrage co-édité par Entreprises pour l’Environnement

228 pages – 154 x 240 – 17 €
Cet ouvrage est disponible auprès des éditions « Le cherche midi » – Tél 01 42 22 71 20

Sustainable Business Associates (SBA) en collaboration avec Entreprises pour l’Environnement propose une méthodologie environnementale basée sur l’auto-diagnostic en entreprise. Le Guide d’Auto-Diagnostic Environnemental permet à l’entreprise, par une approche plus systématique, de hiérarchiser ses priorités environnementales et de faire un premier pas tangible vers la certification internationale, comme ISO 14001 ou EMAS.

Objectif : Le Guide d’Auto-Diagnostic Environnemental aide les dirigeants d’entreprise à prendre conscience des possibilités de développement et d’amélioration à travers une meilleure prise en compte de l’environnement. Par une identification rapide des aspects environnementaux de leurs activités, produits ou services, les entreprises s’engagent ainsi plus facilement dans des actions volontaires pour la maîtrise des problèmes environnementaux en cohérence avec ISO 14001.

Le Guide d’Auto-Diagnostic Environnemental est un outil pratique, composé de fiches mobiles qui sont remplies en fonction des questions posées au sujet de l’impact de l’entreprise sur l’environnement. Il permet de réaliser l’analyse de l’adéquation entre :

les aspects environnementaux prioritaires des activités, produits
ou services de l’entreprise (auto-diagnostic)
les dispositions actuelles de l’entreprise en matière
d’organisation et de gestion (auto-évaluation)

Un plan d’actions pratique peut ensuite être établi en rapprochant l’auto-diagnostic et l’auto-évaluation.

Le Guide d’Auto-Diagnostic Environnemental a été développé sous la responsabilité d’Entreprises pour l’Environnement avec la participation de l’Agence de l’Environnement et de la Maîtrise de l’Energie (ADEME) et de Algoe Management. En 2002, SBA a revu et adapté le Guide d’Auto-Diagnostic Environnemental.